De situatie bij Marketing & Communicatie
Het Marketing & Communicatie-team van Rijnstate werkte aan een breed scala aan projecten en werkzaamheden binnen het ziekenhuis. Er was betrokkenheid en inzet, en er werd veel werk verzet.
Tegelijkertijd ontbrak een gedeeld overzicht van het werk. Verzoeken kwamen via verschillende kanalen binnen en prioriteiten verschoven regelmatig. Teamleden werkten grotendeels parallel aan elkaar, waardoor het niet voor iedereen duidelijk was wat op dat moment het belangrijkste werk was.
De verantwoordelijkheid voor prioritering en keuzes lag historisch vooral bij de manager. Dat gaf richting, maar beperkte de mate waarin het team zelf keuzes maakte.
Met de komst van Esther van Doorne werd ingezet op meer zelforganisatie. Het team moest meer gezamenlijk keuzes gaan maken en eigenaarschap nemen over het werk.
De doelen waren concreet: meer samenwerking, meer efficiëntie en meer overzicht. Daarmee wilde het team de werkdruk verlagen, minder kwetsbaar zijn en beter onderbouwde keuzes maken.
Daarnaast was er geen eenduidig onderscheid tussen projecten, doorlopende werkzaamheden en kleinere taken. Uit de analyse blijkt dat een groot deel van het werk bestaat uit kleinere opdrachten met één of twee betrokkenen, terwijl een kleiner deel zich leent voor een meer gestructureerde aanpak. In Q2 had het team 28 actieve projecten in beeld, waarvan het merendeel kleine klussen met één of twee betrokkenen. Dat maakte een klassieke Scrum-aanpak onhaalbaar en vroeg om een bewuste keuze: niet alles op dezelfde manier aanpakken, maar differentiëren op basis van omvang en complexiteit.
De aanpak
Het traject liep ruim een jaar en vond plaats in het dagelijkse werk van het team. Het traject startte met een LEGO® Scrum Workshop waarin het team inzicht kreeg in de eigen manier van samenwerken en organiseren van werk.
Er zijn verschillende sessies en teamdagen georganiseerd, zowel gericht op samenwerking als op inhoudelijke thema’s zoals de Luscii app, Intern Spoedplein, arbeidsmarktcommunicatie, interne communicatie en stakeholder mapping.
Parallel hieraan is het werk zichtbaarder gemaakt. Er werd gewerkt met een centraal bord waarop alle actieve projecten zichtbaar zijn. Binnen projecten werden, waar relevant, eigen borden gebruikt.
De coaching richtte zich op het begeleiden van het team bij het maken van eigen keuzes in de werkwijze. Besluiten over hoe het werk werd georganiseerd lagen bij het team zelf.
Het team kwam regelmatig terug op gemaakte keuzes en stelde deze bij wanneer dat nodig was. Dit maakte het mogelijk om te leren op basis van eigen ervaringen en om de werkwijze stap voor stap aan te passen.
Wat er is veranderd in het team
Het team heeft aantoonbaar voortgang geboekt. 28 actieve projecten zijn in beeld gebracht en actief geprioriteerd. Er is een centraal bord ingericht waarop het werk zichtbaar is. De WoW-documentatie geeft het team een gedeelde taal en afspraken om op terug te vallen.
Besluitvorming over prioritering verschoof van één manager naar het team als geheel. De richting wordt door een groot deel van het team herkend als waardevol, er is meer zicht op projecten en er wordt bewuster gekeken naar wat wél en wat niet opgepakt wordt.
Waar het team nu staat
Het team bevindt zich in een tussenfase. Er is een stevig fundament gelegd: een werkend bord, gedeelde afspraken, expliciete prioritering. Dat is meer dan de meeste teams na een jaar kunnen laten zien.
Tegelijk is de werkwijze nog niet overal vanzelfsprekend in het dagelijkse werk. De volgende stap ligt in vereenvoudigen en borgen.
Waar het nu schuurt
De evaluatie laat zien dat de werkwijze nog niet overal als vanzelfsprekend wordt ervaren in het dagelijkse werk.
Er ontstaat wrijving op de raakvlakken tussen projecten, doorlopend werk, domeinen, documentatie en besluitvorming. Daarnaast wordt de administratieve belasting door een deel van het team als hoog ervaren.
Ook is er nog geen eenduidig beeld van wat precies onder projecten, taken en doorlopend werk valt. Dit maakt het lastig om te bepalen welke werkwijze wanneer passend is.
Wat dit traject kenmerkte
Het fundament bij Rijnstate was er al. Esther van Doorne, Manager Marketing & Communicatie, had in de jaren voor dit traject bewust geïnvesteerd in vertrouwen en openheid binnen haar team. Coaching werkt pas als dat fundament aanwezig is.
Het traject daarna laat een team zien dat duidelijke voortgang heeft geboekt, maar zich nog niet in een stabiele eindfase bevindt.
Het team zit in een tussenfase. Er is een basis gelegd in structuur en werkwijze, maar deze wordt nog niet overal consistent toegepast in het dagelijkse werk.
Kenmerkend voor deze fase is dat de werkwijze wel aanwezig is, maar nog niet overal als logisch en ondersteunend wordt ervaren. Op meerdere vlakken kost het nog energie om het werk passend te maken binnen de gemaakte afspraken.
De volgende stap ligt in het verder toepasbaar maken en vereenvoudigen van de werkwijze, zodat deze beter aansluit op het dagelijkse werk van het team.
Zit jij in een team of heb jij een team wat hulp kan gebruiken?
Neem contact op.
Wij kunnen altijd vrijblijvend kennis maken en beoordelen of wij jou kunnen helpen met jullie uitdaging. Of je nou manager bent of teamlid. Wij staan open voor een gesprek